通威集团2017年工作总结暨2018年工作计划会上，原料部荣获“股份管理总部优秀部门”表彰，迈出了一个业务支撑部门从幕后到台前的一大步，在企业经营中愈发举足轻重。原料部从众多管理体系中脱颖而出，在不同场合不断受到服务战区的一致认可，没有大势所趋的外力、没有一帆风顺的运气、甚至连聚沙成塔的“成功模板”都套不上，靠的是两个字：变革。
通威股份采购总监卫俐蓉
通威股份原料部部长何东键
2016年初，采购总监卫俐蓉、原料部部长何东键为走出管理困局，在各个片区掷地有声立下军令状。彼时，他们把自己逼上绝地，如今，短短两年一个体系几乎一夜间发生翻天覆地的变化，甚至还提出在2019年将体系人均效率再提20%的目标，靠的依旧是这两个字：变革。
正如刘汉元董事长在2018通威股份水产科技营销年会上的指示：“做不到极致，就一定出现革命军。凡是在原地踏步很长时间的，几乎都是等待别人来革命。”你不革命，就会有人革你的命。
郭异忠总裁提出的“平台支撑”具体是什么？
卫俐蓉：“我本是一切问题之根源，平台就是帮我解决问题的工具。”
郭总裁2017年提出的“预算牵引、平台支撑、机制保障”工作指示中，“平台支撑”在原料部“想到做到，结果为王”的理念下迅速落地。为什么要摒弃保险的传统管理模式而横空出世一个“管理平台”？这还要从原料部“管控片区”到“服务片区”的转型之路说起。
原料由于受行情波动影响，不可控性极大，又直接影响终端销售，导致总部原料部与片区及分、子公司的合作存在天然矛盾。卫总提出的“我本是一切问题之根源”成为化解矛盾的有效解药。这句话两年间在原料部被重复了无数次——流程效率低？我的问题！片区指责抱怨？我的问题！信息传递不畅？我的问题！出了任何问题，都是我的问题！
卫总每在拜访分、子公司期间，均会亲自查看原料的储备及品质
划清责任后，原料部只用考虑如何解决问题，在摸着石头过河的途中，一点一滴建立起独一无二的原料线管理平台。
首先，是为流程瘦身：曾经冗余的五级原料业务审批流程如今全部实现“一级”审批，层层领导从审批线被解放，将精力和时间集中投于经营管理。
其次，是标准化操作环节：明确必需的管理岗位、图形化工作步骤、制定《操作手册》，即使岗位员工不在，其他人也能看表作业；明确目标责任、清除三不管区域，管理难度由此骤减、员工的思维与态度变得积极。从管人变为管系统，有效规避人为造成的大量风险。
最后，自动化日常行为：系统操作精简了人力，例如曾经3-5人能完成的结算工作如今1个人就能搞定；通过信息化建设，实现平台记录每一岗位工作痕迹，最终在总部原料部的可视化、数据化、报表化的监督下，迅速查漏补缺。
原料部采购管理变革历程，提出了2019年更高的管理目标
管理平台的变革，归根结底是利用系统，使工作方法简单化、标准化，使执行过程透明，片区层面避开常规不可控因素，一旦出现失控状态，由总部直视、直管、直接掌控。如刘汉元董事长所说：“简单，才能高效；简单，成就伟大。”
为什么说平台支撑，是对管理团队效能的挑战？
何东键：“决策团队唯有专业、聚焦，才能从根本控制、解决问题。”
平台管理的最大优势，是将风险直接通过数据暴露、传达。在此之前，这样的反面案例比比皆是。例如在一次原料部拜访战区时，发现一个公司由于原料储备不足导致饲料成本突增，直接影响产品竞争力，而公司总经理认为原料部也无力回天所以并不准备上报。发现问题后，原料部通过高效调配资源，迅速妥善解决。而类似由于不信任、不上报、滞后告知等造成的事故长期存在，只有平台能最快发现风险。
原料部走遍全球甄选最优，图为何总在新疆考察原料品质
掩埋的困难突然全部暴露给“中央大脑”——总部原料部，将风险数值迅速降低的“救火”成了日常，这对团队解决问题的效能要求突如其来。
何总说：“珍宝一样的人才是要点，也是变革过程中的难点。”早从2015年开始，原料部已开始人才梯队建设，2018年间，专业重新分工、严格考核、外引内培、优胜劣汰等一系列铁腕重拳出击，体系人员调整多达40次，为的就是实现“专业的人做专业的事”。分工，使员工专业聚焦、明确目标、迅速成长为行业顶级的人才，找到成就感和职场自信的团队，士气高昂。
何总带领“国际化团队”与国际贸易伙伴就合作问题深入沟通
管理团队的变革，归根结底是将采购工作的技术难点高度集中于管理总部，通过信息技术挖掘问题，通过专业团队有效解决。自2014年推进原料供应商的深度合作后，逐渐将品质检测前置，解放了人力。由此，将不可控因素变得可控成为原料部最棘手的难题，如今，也迎刃而解。
战区总裁和公司总经理为何敢放手采购大权？
卫俐蓉：“靠谱的团队，做靠谱的事，对结果负责，哪还有不信任？”
在原料部，有个无人不晓的趣事：一次原料部的月度反思会，通威股份副总裁兼华东战区总裁王尚文悄悄地坐在会议室的最后全程参与。会后，他感慨道：“亲眼看到你们在出现问题之前已经做出预判，并在第一时间设法解决，我认为从此我也不必再参与原料部的会议，因为你们在发自内心自省，你们把战区当自己的家！”与此同时，越来越多的片区领导不再关心他们曾经最关心的采购价格，不再出席他们曾经必须出席的原料重大决策会，全权信任总部，专注于前端的市场工作。
为何原料部能形成复盘、反思、纠偏的风气？因为他们将“反思会”设为制度，卫总还用现金奖励鼓动大家发现问题，员工以发现问题为荣，在体系内逐步形成认可度，也成为每个人的思维习惯。
定期召开的行情通报会集原料部全员智慧，为原料行情做准确判断
在何总和卫总眼中，管理总部与战区的着眼点不同，首要做的不是解释、不是批评，而是以经营为目标，顶层设计、分析、决策，让战区分步骤简单落地，实现刘汉元董事长提出的“用最稳定的原料，做最稳定的饲料，为养殖户实现最高的经济价值”的目标。
两位领导为团队赋予了魂魄，更准确的说，是人格——自信的人格。自觉、自查、自省、自控，这是冰冷的复盘纠偏工作流程，却因为“自”而有了温度。一个团队，像人一样活了起来，虽做不到无所不能、做不到不知疲倦，但靠谱，令这个最容易产生不信任的体系，与不信任绝缘。
原料部的文件随处可见这个部门对卫总提出的“问责”的高度认识
团队每一个人，在忙碌的12月无一不露出自信、豁达与迫切的神情。自信，源自团队汇聚了行业的佼佼者、拥有绝对话语权；豁达，因为管理在平台的辅助下良性运作，服务在机制的规范下和谐高效，问题依旧是常态，但能够在冲突发生前被扼杀；迫切，由于在变革者眼中，外部环境永远是变量，唯变不变，唯有更迅速地变才能掌控未来，2019年的变革已急不可待地开始。
从管理到服务的变革，归根结底是管理总部实现采购全过程“决策-执行-反馈-复盘-纠偏-决策”的循环管理——自下而上、自上而下合力控成本，以将不可控因素全程掌控为出发点，设置服务流程，让片区简单落地、后顾无忧。从管理到服务，就在这一线之间。
为什么他们有一个“打破边界”的诉求？
何东键：“原料部在搭建一个生态链，而通威要构造一个生态圈。”
从团队角度看，每一个人好比一个点，出现问题是因为点与点之间存在缝隙，当健康的机制、平台把人无缝串联，团队就形成生态链，良性发展。再从企业角度看，每一个团队又好比一个链条，会出现问题，是因为链条与链条之间没有交叉，当所有链条抵达同一空间，沟通、融合、环环相扣，企业自然就构建出一个生态圈，相互牵引，螺旋向上。
通威股份原料部合影
其实自2018年开始，原料部已与开始整合各体系资源向生态圈挺近。以与信息部的密切合作为例，平台搭建的诉求从顶层设计出发，由部门负责人亲自牵头，降低沟通成本；深入学习信息化知识，确保需求的精准性；这使信息部能给予正确反馈，甚至开辟更优威尼斯886699的解决方案，两个部门相辅相成，和谐共进。
如果说从2009年到2017年，原料部“一年一变”是如同孩子随着年龄必经的成长，那2018年至今，原料部“一天一变”就是一个大人对自我超越的极致追求。从孩子到大人，是一段艰辛历程，但只有成为大人，才能掌握主动权，有资格从公司里的“小我”逐渐成长为行业里的“大我”。通威迫切需要的，正是每一个“大我”生态链，打破边界，相互连结，形成管理“生态圈”，不断向极致靠近。
原料部同信息部、财务部与战略供方益海集团沟通业务系统，以提升工作效率
原料部在“高效率、高效益、高薪酬”的目标牵引下，正朝着2019年跨步迈进。身在其中的每一个个体，必将随着变革洪流主动出击，成长为时代的先驱；而身在同一阵地的战友们，必将以经营为终极目标紧密携手，向着构建通威股份管理“生态圈”的目标，在新的一年实现新的跨越。
